スターバックス再生物語
「ストーリーとしての競争戦略」というエントリでスターバックスについて同書籍の内容を紹介しました。ストーリーとしての競争戦略の中では、スターバックスのストーリーがいかのよく出来たものであるかという視点で書かれていましたが、一方で、米国で一時期業績が低迷したという話を聞いていたので、何が起こったのかに興味がありました。
「スターバックス再生物語」（ハワードシュルツ/ジョアンヌ・ゴードン共著）という低迷したスターバックス再興の道のりについて、創業者のハワードシュルツ氏が書いた書籍があったので読んでみました。
創業者のハワードシュルツ氏は２０００年にCEOを引退し、会長になって海外戦略に注力していました。ハワードシュルツ氏の後任は、当時社長兼最高執行責任者であったオーリン・スミス氏でした。
オーリンスミス氏はCEOを５年務め、その間店舗数は約３倍の９０００店に達し、ハイアットやマリオット系のホテルが宿泊客にスターバックスのコーヒーを提供するなど店舗以外でコーヒーを提供する機会も増加、時価総額もオーリーン氏がCEOを辞任した時には７２億ドルから２００億ドルに成長していました。
コーヒーの提供機会が増えただけではなく、スターバックスは当初店舗で流す音楽のオムニバスCDを販売していたものが、多くのミュージシャンのアルバムを店頭に並べるようになり、書籍の販売において無名の作家をベストセラーにするなどしたことにより流行を作り出していると感じ始めたことから、映画を作ってあてることもできるのではないかと思い映像の分野にも積極的に進出したそうです。
ここまでくると、ストーリーとしての競争戦略の中で紹介されていた「第三の場所」というコンセプトとは全く関係なくなってきているといえます。
話がそれましたが、ハワードシュルツ氏は当時のスターバックスについて、世界中の店舗を何百と訪れるうちに、スターバックスが本質的なもの（全体的な雰囲気や精神）を見失ったのを感じたと述べています。
具体例の一つとして、店舗のデザインについて、規模の効率性を実現するため、店舗デザインを簡素化した結果、魂を失ってしまった、すなわち、温かさがなく、近所の人が集まる場所という居心地の良さが失われたと述べています。
また、シュルツ氏は、ブレックファスト・サンドイッチについて、当初からサンドイッチの販売には抵抗があったと述べられていました。
２００８年１月にシュルツ氏がCEOに復帰し、２月には米国内７１００店舗の全部を一時的に閉鎖して完璧なエスプレッソを作るための研修を行ったそうです。
このような研修を行うことは、スターバックスの質の低下を自分たちが認めていると考えられてしまうことになるが、働く者全員が仕事に対する情熱を取り戻さなければならないと確信していたためこのような研修を行ったと述べています。
２００８年３月には、以下の７つの目標を発表したそうです。
①コーヒーの権威としての地位をゆるぎないものにする
②パートナーとの絆を確立し彼らに刺激を与える
③お客様との心の絆を取り戻す
④海外市場でのシェアを拡大する
⑤コーヒー豆の倫理的調達や環境保全活動に率先して取り組む
⑥スターバックスのコーヒーにふさわしい創造性にとんだ成長を達成するための基盤を作る
⑦持続可能な経済モデルを提供する
シュルツ氏がCEOに復帰したのが１月で、上記の目標が発表されたのが３月というスピードには感心させられます。
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